.: Меню :.
Счётчик тИЦ PR






Ваш IP18.206.12.79
Хитов 0
Хостов -1
Всего онлайн28
Комментариев202
Телеканалов108
Фильмов139
Видеороликов173
Записей в гостевой3317
Новостей4527
Бонусы WM66
Спонсоры WM15
Раскрутка сайтов29
Кредит WM35
Обмен валюты18
Зарегеcтрировано11767





Самый простой и дешевый способ получить первые ссылки на свой сайт – это зарегистрировать его в интернет-каталогах. Прежде чем заказывать подобную услугу – составьте список запросов, по которым Вы хотите, чтобы Ваш сайт находили в поисковых системах. Для получения максимального результата ориентируйтесь на низко- или среднечастотные запросы. Иначе Вы попросту ничего не добьетесь, и будет ошибочно считать этот способ продвижения бессмысленным. Затем составьте как можно больше разных названий для своего сайта с использования выбранных запросов. Придумывайте осмысленные названия. Модераторы интернет-каталогов думают в первую очередь о своих посетителях, и могут просто удалить Вашу заявку на регистрацию, когда вместо нормального названия увидят набор ключевых слов. И еще один момент. Новые каталоги регулярно появляются, поэтому имеет смысл проводить повторные регистрации где-то раз в полгода.Не для кого не секрет, что вебмастера получают приличный зароботок на продаже ссылок, а оптимизаторы обеспечивают продвижение своих проектов покупкой ссылок. И те и другие активно используют биржи ссылок для достижения своих целей. В этой статье мы составили список популярных бирж, отсортировав их по количеству зарегистрированных сайтов.Вы можете дать в долг или взять в долг у ваших корреспондентов в системе WebMoney через Долговой сервис WebMoney.Например вы посещаете сайт, ждете от 10 до 30 секунд и вам за это начисляются деньги.покупка и продажа ссылок.

Баннеры отсутствуют
Notice: Undefined variable: con in /home/uery/html/sinospaces.ru/templates/light/design.php on line 477

Notice: Undefined variable: con1 in /home/uery/html/sinospaces.ru/templates/light/design.php on line 477

Notice: Undefined variable: con3 in /home/uery/html/sinospaces.ru/templates/light/design.php on line 477

Notice: Undefined variable: con4 in /home/uery/html/sinospaces.ru/templates/light/design.php on line 477

Notice: Undefined variable: con2 in /home/uery/html/sinospaces.ru/templates/light/design.php on line 477

Notice: Undefined variable: con5 in /home/uery/html/sinospaces.ru/templates/light/design.php on line 477

Notice: Undefined variable: con6 in /home/uery/html/sinospaces.ru/templates/light/design.php on line 477

Notice: Undefined variable: con7 in /home/uery/html/sinospaces.ru/templates/light/design.php on line 477

Notice: Undefined variable: con8 in /home/uery/html/sinospaces.ru/templates/light/design.php on line 477

Notice: Undefined variable: con9 in /home/uery/html/sinospaces.ru/templates/light/design.php on line 477
Nevs

Воскресенье 19 января 2020г. 
Записи в блоге
Кольцо Всевластия купить за 183 руб.
Одно Кольцо власти Золото Серебро Черный властелин кольца женщины....

Комментарии (0)

Кнопочный телефон купить за 1 016 руб.
IPRO Марки I324F 2.4 Inch Двойной Слот Для Карт GSM Разблокироват....

Комментарии (0)

люминесцентные стикеры звёздочки за 88 руб
100 шт. Красочные Световой дома светятся в темноте звезды стены с....

Комментарии (0)

КИЕВ ГОТОВ К НАСТУПЛЕНИЮ
Тымчук заявил, что ВСУ готовы в пятидневный срок разгр....Комментарии (0)
Москва грозит Вашингтону болезненными контрмерами в случае новых санкций
Россия намерена принять контрмеры в случае,....Комментарии (1)
ЧТО ПРОИСХОДИТ С МЕДВЕДЕВЫМ
В медиа заговорили о возможной отставке российского пре....Комментарии (0)
Party MEGAMIX 06.2012 Chalga Mania
Комментарии (0)
Party MEGAMIX 06.2012 Chalga Mania
Red Hot Nickel Ball On Ice
Комментарии (0)
Red Hot Nickel Ball On Ice
Вывод Webmoney, обналичить Webmoney в Украине
Комментарии (0)
Вывод Webmoney, обналичить Webmoney в Украине
Jimmy Fallon, Robin Thicke
Комментарии (0)
Jimmy Fallon, Robin Thicke
Зачем мониторить апдейты Яндекса?
Комментарии (0)
Зачем мониторить апдейты Яндекса?

Подробнее Здесь я попытаюсь сформулировать мои личные установки, выработанные за 30 лет в бизнесе. Мне они помогли построить крупнейший в мире онлайн-банк с рентабельностью капитала более 60%, но они, на мой взгляд, пригодны для любого дела. Нетолерантность к убыткамОдна из причин провала огромного числа смузи-стартапов — менталитет, позволяющий планировать убытки на пять лет вперед. С подобным подходом никакие раунды не спасут. Такие проекты просто проедают вложенные деньги. Только в Америке предприниматели и инвесторы, сильно верящие в идею, могут годами ждать выхода в плюс. Но там свободные капиталы, другой менталитет и объективно для захвата мирового рынка требуется больше времени и ресурсов.В России же структура экономики такого не выдерживает. Инвесторы не готовы терпеть предпринимателя, долго рассказывающего им сказки. Тинькофф Банк вышел на прибыль в ноябре 2008 года, через 18 месяцев после запуска. Наша корпоративная установка не позволяет терпеть убытки. У председателя правления банка Оливера Хьюза есть бизнес-план на каждую линию. Если она не начнет приносить прибыль в обозримые сроки, будет закрыта. Я абсолютно не толерантен к убыткам и считаю это ключевым правилом успеха. Самая главная метрика в любой компании — чистая прибыль.Стабильность командыОснователь Amazon Джефф Безос, книгу про которого The Everything Store я с удовольствием прочитал, каждые несколько лет лихо меняет топ-менеджеров. То из Google, то из Walmart кого-то переманивает. При этом компания действительно великая и все-таки обогнала по капитализации Walmart, менеджеры которого с Безосом даже встречаться не хотели. Я, хоть и пожил в Сан-Франциско, по культуре человек русский, предпочитаю семейственность. Считаю, что менять топ-менеджеров (как и жен) неправильно. Мне нравится работать с людьми, когда я их давно знаю, понимаю и чувствую. Горжусь тем, что из топ-20 15 человек работают в банке более 10 лет, а из топ-10 сотрудников — восемь человек. Мне кажется, стабильность в команде — залог успеха. Но, возможно, это и мое слабое место как предпринимателя.Личные качества первичныПри наборе команды я в меньшей степени смотрю на профессиональные качества, а в большей — на человеческие. Технические детали можно изучить за пару дней, а интеллект, блеск в глазах, амбиции, желание стать первым — от природы. Я могу сразу распознать лучших людей. Когда в 2006 году собеседовал 25-летних Артема Яманова (стал старшим вице-президентом) и Станислава Близнюка (операционный директор), с самого начала понимал, что у них огромный потенциал. Не ошибся нисколько, больше 10 лет они прекрасно работают. Помню, как нанимали будущего вице-президента Кирилла Боброва. Неформал с огромной копной рыжих волос, в кроссовках и рваных джинсах. Сразу понятно: может заниматься интернет-привлечением. А если бы пришел человек в костюме и галстуке, с умным лицом, я бы его и не взял. В 2017 году мы наняли двух ключевых менеджеров в «Тинькофф Мобайл» с опытом в Yota. Сразу понял, что они крутые, и вряд ли ошибся. Не оценивал их ответы про тонкости телекома, а пытался понять, как они думают, какие у них амбиции. Мы не любим перекупать звезд. Вся наша команда — люди, достигшие максимума уже внутри организации. Если отобьете у кого-то красивую девушку, можете быть уверены, что она и от вас потом уйдет. Так и звезды.ПараноидальностьЕвгений Чичваркин в бытность руководителем «Евросети» ходил в желтой футболке с надписью «Выживают только параноики». Если речь про бизнес, я с ним согласен на 100%. Если смотреть на историю Тинькофф Банка, —это все про паранойю. У нас никогда нет убежденности, шапкозакидательства. Мы всегда сомневаемся, не уверены, спорим друг с другом, недовольны продуктом. Я считаю, для развития нужна постоянная критика. Западный менталитет немножко другой. Ричард Брэнсон, например, все время говорит, что «людей нужно хвалить, все лучшее рождается в позитиве». Мой подход все-таки связан с нашей восточной культурой и, наверное, воспитанием. Я не люблю хвалить — ни детей, ни жену, ни сотрудников. И у нас в компании параноидальная критическая атмосфера. На рынке считается, что мы все делаем правильно, а внутри мы дико недовольны: спорим, ругаемся и материмся. И в этой борьбе рождаются суперпродукты.Вовлеченность основателяВ любом бизнесе все решает команда, но не нужно идеализировать людей. Глубокая вовлеченность основателя резко повышает шансы на успех. Я думаю, мое постоянное присутствие сыграло ключевую роль в успехе банка. Поясню, что это значит. Я почти не знаю случаев, за исключением Альфа-банка и Совкомбанка (оба примера позитивны), когда владельцы постоянно находятся внутри бизнеса. Владельцы банков редко навещают офисы, участвуют в совещаниях и общаются с сотрудниками. Но я не понимаю, как можно управлять организацией, даже не зная толком, кто в ней работает и какая внутри атмосфера. Чтобы чувствовать бизнес, на каждом из шести этажей основного офиса я бываю ежедневно. По четыре-пять раз в год посещаю наши кол-центры на Хуторской улице и в Волоколамском проезде. Один коллега сильно удивился, узнав, что я ежедневно смотрю статистику. Ежедневный статистический отчет, в обиходе называемый статрепом, выходит у нас с конца 2007 года. Неважно, нахожусь я в офисе, катаюсь на лыжах на Камчатке, занимаюсь подводной рыбалкой в комплексе La Datcha в Астрахани, статреп я тщательно сканирую сверху донизу: выпуск, активация, утилизация, размер портфеля, число клиентов и т. д. Если вижу метрику, которая непонятна или ведет себя аномально, тут же выделяю желтым цветом и задаю вопрос профильному вице-президенту. Разбираем цифры, держим руку на пульсе. Какие-то болезни предупреждаем на раннем этапе.Горизонт планированияОнлайн-контроль не отменяет планирования. Систему мотивации важно построить так, чтобы менеджеры не принимали решений в ущерб долгосрочному здоровью банка ради ежегодных бонусов. Мы думаем хотя бы на пять лет вперед, а не максимизируем прибыль текущего года. Кредитный бизнес не подразумевает коротких дистанций. Всегда возможна «жесткая посадка», резкий рост невозвратов.Цикличность экономики — аксиома. Поэтому нужен запас прочности на случай кризиса. Если не получать серьезную прибыль в период бума, гарантированно уйдешь в убыток во время спада. В кризис 2014–2015 годов розничные банки потеряли капитал из-за неправильного горизонта планирования. Когда смотришь вперед только на 12 месяцев, рынок тебя обязательно отрезвит. Мы выпускаем 250 000 кредиток в месяц. Ослабив риск-политику и включив на максимум рекламу, можем раздавать миллион. Это амбициозно, но тупо: через шесть месяцев придется плакать. Кредитные карты — математический, нудный, детальный бизнес. Ты планируешь его на долгий срок, а управляешь им каждый день. Тонкости есть в любом деле, в каждом свои. Минимум пятилетний горизонт планирования нужен везде.Менталитет маленькой компанииВо всех бизнесах я насаждал мысль, что мы маленькие. Бывает, на совещании кто-то скажет «мы большие», но я всегда возражаю. И это не ложь и не пафос. Да, мы крупнейший онлайн-банк в мире, но в России по активам мы всего лишь в четвертом десятке среди кредитных организаций. «Маленькие» в моем понимании значит проворные, шустрые, гибкие — они быстро реагируют на ситуацию, сразу отвечают на угрозы рынка, изменения среды, внутренние проблемы. У банка сейчас 7 млн клиентов. Вот когда станет 20 млн, тогда задумаемся о том, чтобы потихоньку начинать считать себя большими.Отрывок из книги Олега Тинькова «Революция: Как построить крупнейший онлайн-банк в мире», которая выходит в издательстве «Эксмо» в октябре 2018 года



  
Источники ->Здесь я попытаюсь сформулировать мои личные установки, выработанные за 30 лет в бизнесе. Мне они помогли построить крупнейший в мире онлайн-банк с рентабельностью капитала более 60%, но они, на мой взгляд, пригодны для любого дела. Нетолерантность к убыткамОдна из причин провала огромного числа смузи-стартапов — менталитет, позволяющий планировать убытки на пять лет вперед. С подобным подходом никакие раунды не спасут. Такие проекты просто проедают вложенные деньги. Только в Америке предприниматели и инвесторы, сильно верящие в идею, могут годами ждать выхода в плюс. Но там свободные капиталы, другой менталитет и объективно для захвата мирового рынка требуется больше времени и ресурсов.В России же структура экономики такого не выдерживает. Инвесторы не готовы терпеть предпринимателя, долго рассказывающего им сказки. Тинькофф Банк вышел на прибыль в ноябре 2008 года, через 18 месяцев после запуска. Наша корпоративная установка не позволяет терпеть убытки. У председателя правления банка Оливера Хьюза есть бизнес-план на каждую линию. Если она не начнет приносить прибыль в обозримые сроки, будет закрыта. Я абсолютно не толерантен к убыткам и считаю это ключевым правилом успеха. Самая главная метрика в любой компании — чистая прибыль.Стабильность командыОснователь Amazon Джефф Безос, книгу про которого The Everything Store я с удовольствием прочитал, каждые несколько лет лихо меняет топ-менеджеров. То из Google, то из Walmart кого-то переманивает. При этом компания действительно великая и все-таки обогнала по капитализации Walmart, менеджеры которого с Безосом даже встречаться не хотели. Я, хоть и пожил в Сан-Франциско, по культуре человек русский, предпочитаю семейственность. Считаю, что менять топ-менеджеров (как и жен) неправильно. Мне нравится работать с людьми, когда я их давно знаю, понимаю и чувствую. Горжусь тем, что из топ-20 15 человек работают в банке более 10 лет, а из топ-10 сотрудников — восемь человек. Мне кажется, стабильность в команде — залог успеха. Но, возможно, это и мое слабое место как предпринимателя.Личные качества первичныПри наборе команды я в меньшей степени смотрю на профессиональные качества, а в большей — на человеческие. Технические детали можно изучить за пару дней, а интеллект, блеск в глазах, амбиции, желание стать первым — от природы. Я могу сразу распознать лучших людей. Когда в 2006 году собеседовал 25-летних Артема Яманова (стал старшим вице-президентом) и Станислава Близнюка (операционный директор), с самого начала понимал, что у них огромный потенциал. Не ошибся нисколько, больше 10 лет они прекрасно работают. Помню, как нанимали будущего вице-президента Кирилла Боброва. Неформал с огромной копной рыжих волос, в кроссовках и рваных джинсах. Сразу понятно: может заниматься интернет-привлечением. А если бы пришел человек в костюме и галстуке, с умным лицом, я бы его и не взял. В 2017 году мы наняли двух ключевых менеджеров в «Тинькофф Мобайл» с опытом в Yota. Сразу понял, что они крутые, и вряд ли ошибся. Не оценивал их ответы про тонкости телекома, а пытался понять, как они думают, какие у них амбиции. Мы не любим перекупать звезд. Вся наша команда — люди, достигшие максимума уже внутри организации. Если отобьете у кого-то красивую девушку, можете быть уверены, что она и от вас потом уйдет. Так и звезды.ПараноидальностьЕвгений Чичваркин в бытность руководителем «Евросети» ходил в желтой футболке с надписью «Выживают только параноики». Если речь про бизнес, я с ним согласен на 100%. Если смотреть на историю Тинькофф Банка, —это все про паранойю. У нас никогда нет убежденности, шапкозакидательства. Мы всегда сомневаемся, не уверены, спорим друг с другом, недовольны продуктом. Я считаю, для развития нужна постоянная критика. Западный менталитет немножко другой. Ричард Брэнсон, например, все время говорит, что «людей нужно хвалить, все лучшее рождается в позитиве». Мой подход все-таки связан с нашей восточной культурой и, наверное, воспитанием. Я не люблю хвалить — ни детей, ни жену, ни сотрудников. И у нас в компании параноидальная критическая атмосфера. На рынке считается, что мы все делаем правильно, а внутри мы дико недовольны: спорим, ругаемся и материмся. И в этой борьбе рождаются суперпродукты.Вовлеченность основателяВ любом бизнесе все решает команда, но не нужно идеализировать людей. Глубокая вовлеченность основателя резко повышает шансы на успех. Я думаю, мое постоянное присутствие сыграло ключевую роль в успехе банка. Поясню, что это значит. Я почти не знаю случаев, за исключением Альфа-банка и Совкомбанка (оба примера позитивны), когда владельцы постоянно находятся внутри бизнеса. Владельцы банков редко навещают офисы, участвуют в совещаниях и общаются с сотрудниками. Но я не понимаю, как можно управлять организацией, даже не зная толком, кто в ней работает и какая внутри атмосфера. Чтобы чувствовать бизнес, на каждом из шести этажей основного офиса я бываю ежедневно. По четыре-пять раз в год посещаю наши кол-центры на Хуторской улице и в Волоколамском проезде. Один коллега сильно удивился, узнав, что я ежедневно смотрю статистику. Ежедневный статистический отчет, в обиходе называемый статрепом, выходит у нас с конца 2007 года. Неважно, нахожусь я в офисе, катаюсь на лыжах на Камчатке, занимаюсь подводной рыбалкой в комплексе La Datcha в Астрахани, статреп я тщательно сканирую сверху донизу: выпуск, активация, утилизация, размер портфеля, число клиентов и т. д. Если вижу метрику, которая непонятна или ведет себя аномально, тут же выделяю желтым цветом и задаю вопрос профильному вице-президенту. Разбираем цифры, держим руку на пульсе. Какие-то болезни предупреждаем на раннем этапе.Горизонт планированияОнлайн-контроль не отменяет планирования. Систему мотивации важно построить так, чтобы менеджеры не принимали решений в ущерб долгосрочному здоровью банка ради ежегодных бонусов. Мы думаем хотя бы на пять лет вперед, а не максимизируем прибыль текущего года. Кредитный бизнес не подразумевает коротких дистанций. Всегда возможна «жесткая посадка», резкий рост невозвратов.Цикличность экономики — аксиома. Поэтому нужен запас прочности на случай кризиса. Если не получать серьезную прибыль в период бума, гарантированно уйдешь в убыток во время спада. В кризис 2014–2015 годов розничные банки потеряли капитал из-за неправильного горизонта планирования. Когда смотришь вперед только на 12 месяцев, рынок тебя обязательно отрезвит. Мы выпускаем 250 000 кредиток в месяц. Ослабив риск-политику и включив на максимум рекламу, можем раздавать миллион. Это амбициозно, но тупо: через шесть месяцев придется плакать. Кредитные карты — математический, нудный, детальный бизнес. Ты планируешь его на долгий срок, а управляешь им каждый день. Тонкости есть в любом деле, в каждом свои. Минимум пятилетний горизонт планирования нужен везде.Менталитет маленькой компанииВо всех бизнесах я насаждал мысль, что мы маленькие. Бывает, на совещании кто-то скажет «мы большие», но я всегда возражаю. И это не ложь и не пафос. Да, мы крупнейший онлайн-банк в мире, но в России по активам мы всего лишь в четвертом десятке среди кредитных организаций. «Маленькие» в моем понимании значит проворные, шустрые, гибкие — они быстро реагируют на ситуацию, сразу отвечают на угрозы рынка, изменения среды, внутренние проблемы. У банка сейчас 7 млн клиентов. Вот когда станет 20 млн, тогда задумаемся о том, чтобы потихоньку начинать считать себя большими.Отрывок из книги Олега Тинькова «Революция: Как построить крупнейший онлайн-банк в мире», которая выходит в издательстве «Эксмо» в октябре 2018 года
 
http://www.forbes.ru/milliardery/367519-sem-pravil-olega-tinkova-kak-postroit-biznes-stoimostyu-3-mlrd
2018-10-02 05:56
Комментарии (0)